TL;DR Ενα MVP είναι το σημείο όπου ένα ψηφιακό προϊόν συναντά την πραγματικότητα. Θα πρέπει να έρχεται αφού η έρευνα έχει εντοπίσει ένα πραγματικό πρόβλημα και η δημιουργία πρωτοτύπου έχει δοκιμάσει μια πιθανή κατεύθυνση. Οταν το ζωντανό προϊόν εξακολουθεί να μην μπορεί να διατηρήσει χρήστες, να προσελκύσει πελάτες που πληρώνουν ή να επιβιώσει χωρίς τη συνεχή προσπάθεια των ιδρυτών, η περαιτέρω επανάληψη μπορεί μόνο να βαθύνει την απώλεια.
Αυτό το άρθρο αφορά το κλείσιμο του ίδιου του προϊόντος, όχι την αφαίρεση ενός μη δημοφιλούς χαρακτηριστικού. Σε πολλές startup, αυτό σημαίνει επίσης το κλείσιμο της εταιρείας. Η έρευνα σχετικά με την κλιμάκωση της δέσμευσης εξηγεί γιατί οι ιδρυτές καθυστερούν αυτή την απόφαση.
Ελεγχόμενα πειράματα με περισσότερες από 750 startup υποδεικνύουν ότι οι ομάδες που εκπαιδεύονται να αντιμετωπίζουν τις ιδέες ως υποθέσεις σταματούν τα αδύναμα έργα νωρίτερα και έχουν καλύτερη απόδοση. Η πρακτική άμυνα είναι να ορίσετε τα αποδεικτικά στοιχεία και μια προθεσμία πριν από την κυκλοφορία, και στη συνέχεια να εξετάσετε το αποτέλεσμα με κάποιον που δεν έχει συναισθηματική εμπλοκή.
Ενα MVP Ερχεται Μετά την Ερευνα και τη Δημιουργία Πρωτοτύπου
Στην ανάπτυξη προϊόντων, βλέπουμε συνεχώς το ίδιο λάθος. Μια ομάδα ξεκινά με μια λύση, μιλάει σε ανθρώπους που είναι εύκολο να προσεγγιστούν, ακούει ενθαρρυντικά σχόλια και αρχίζει την κατασκευή. Οι ιδρυτές λένε ότι γνωρίζουν ήδη τους πελάτες τους.
Οταν το προϊόν δυσκολεύεται, ονομάζουν τον επόμενο γύρο ανάπτυξης πείραμα. Μέχρι τότε, ωστόσο, συχνά χρησιμοποιούν ένα ακριβό ζωντανό προϊόν για να απαντήσουν σε ερωτήματα που μια καλύτερη έρευνα θα έπρεπε να είχε αντιμετωπίσει πολύ νωρίτερα.
Η πειθαρχία πίσω από την καλή ανάπτυξη ψηφιακών προϊόντων δεν ξεκίνησε με την κουλτούρα των startup. Ο τομέας των ανθρώπινων παραγόντων μελετά πώς οι άνθρωποι αλληλεπιδρούν με εργαλεία και συστήματα, ώστε αυτά τα συστήματα να μπορούν να σχεδιαστούν γύρω από τις ανθρώπινες ικανότητες και περιορισμούς. Η αλληλεπίδραση ανθρώπου - υπολογιστή έφερε αυτή την παράδοση στην πληροφορική.
Το 1985, οι John Gould και Clayton Lewis περιέγραψαν τρεις αρχές για εύχρηστα συστήματα: πρώιμη εστίαση στους χρήστες και τις εργασίες τους, εμπειρική μέτρηση και επαναληπτικός σχεδιασμός. Αυτές οι αρχές έγιναν αργότερα μέρος της ευρύτερης ανθρωποκεντρικής διαδικασίας σχεδιασμού που αντικατοπτρίζεται στο πρότυπο ISO 9241-210. The Human Factors and Ergonomics Society και το NIST περιγράφουν αμφότερα αυτό το έργο ως την εφαρμογή της γνώσης σχετικά με τους ανθρώπους στον σχεδιασμό συστημάτων.
Η πρακτική αλληλουχία είναι έρευνα, πρωτότυπο και MVP, αν και τα πραγματικά έργα κάνουν κύκλους μεταξύ τους. Η παραγωγική έρευνα διερευνά τους ανθρώπους, το πλαίσιό τους, το πρόβλημα, τις εναλλακτικές λύσεις που ήδη χρησιμοποιούν και τις διαφορές μεταξύ των σχετικών τμημάτων πελατών.
Ενα πρωτότυπο είναι μια αναπαράσταση χαμηλού κόστους που χρησιμοποιείται για να δοκιμαστεί μια προτεινόμενη κατεύθυνση πριν η ομάδα δεσμευτεί σε ένα σύστημα παραγωγής. Ενα MVP είναι το μικρότερο ζωντανό προϊόν που επιτρέπει στους πραγματικούς πελάτες να αποκαλύψουν, μέσω της συμπεριφοράς τους, εάν το προϊόν αξίζει να υπάρχει.
Οι μέθοδοι των startup έκαναν αργότερα δημοφιλές το MVP και συμπίεσαν την εργασία του προϊόντος σε έναν βρόχο κατασκευής - μέτρησης - μάθησης. Η συντομογραφία είναι χρήσιμη, αλλά γίνεται επικίνδυνη όταν οι ομάδες την αντιμετωπίζουν ως άδεια για να παραλείψουν την παραγωγική έρευνα. Ενα MVP θα πρέπει να δοκιμάζει τις εναπομείνασες επιχειρηματικές και προϊοντικές υποθέσεις υπό πραγματικές συνθήκες. Δεν θα πρέπει να μεταφέρει κάθε αναπάντητο ερώτημα σχετικά με τον πελάτη, το πρόβλημα και τη λύση στην παραγωγή.
Η Αδύναμη Ερευνα Παράγει Ακριβά MVPs
Η κακή έρευνα μπορεί να κάνει ένα προϊόν να φαίνεται επικυρωμένο πριν συναντήσει τους ανθρώπους των οποίων η συμπεριφορά έχει σημασία. Οι ομάδες στρατολογούν το λάθος τμήμα, ρωτούν αν μια ιδέα ακούγεται χρήσιμη ή μπερδεύουν την ευγένεια με τη ζήτηση.
Μελετούν τις δηλωμένες προτιμήσεις αλλά αγνοούν την τρέχουσα συμπεριφορά, το κόστος αλλαγής και τις εναλλακτικές που οι άνθρωποι ήδη ανέχονται. Ενα καλογυαλισμένο πρωτότυπο μπορεί στη συνέχεια να επιβεβαιώσει ότι οι άνθρωποι κατανοούν τη διεπαφή, χωρίς να αποδεικνύει ότι το υποκείμενο πρόβλημα είναι αρκετά σημαντικό ώστε να αλλάξουν αυτό που κάνουν.
Αυτή η διάκριση έχει σημασία επειδή η ευχρηστία και η ζήτηση είναι διαφορετικά ζητήματα. Ενα προϊόν μπορεί να είναι εύκολο στη χρήση και παρόλα αυτά να λύνει το λάθος πρόβλημα. Μπορεί επίσης να λύνει ένα πραγματικό πρόβλημα για ένα τμήμα που δεν μπορεί ή δεν θέλει να υποστηρίξει την επιχείρηση.
Οταν η έρευνα, η δοκιμή του πρωτοτύπου και ένα ειλικρινές MVP δείχνουν όλα προς την ίδια αρνητική κατεύθυνση, η ομάδα πρέπει να είναι πρόθυμη να αποδεχτεί το αποτέλεσμα.
Το κλείσιμο του προϊόντος σημαίνει τον τερματισμό του προϊόντος στο σύνολό του. Δεν είναι η συνήθης αφαίρεση ενός χαρακτηριστικού ή η απόσυρση μιας γραμμής μέσα σε μια υγιή πλατφόρμα. Σε μια εταιρεία αρχικού σταδίου της οποίας η ταυτότητα και τα οικονομικά εξαρτώνται από ένα μόνο προϊόν, η "δολοφονία" του MVP μπορεί να σημαίνει το κλείσιμο της εταιρείας. Αυτός είναι ακριβώς ο λόγος για τον οποίο οι ιδρυτές βρίσκουν την απόφαση τόσο δύσκολη.
Γιατί οι Ιδρυτές Κρατούν τα Προϊόντα Ζωντανά
Πολλές startup πεθαίνουν επίσημα όταν τελειώνουν τα χρήματα, αλλά η εξάντληση των μετρητών είναι συχνά το τελευταίο γεγονός παρά το πρώτο πρόβλημα. Σε μια ανάλυση 431 εταιρειών που υποστηρίζονται από επιχειρηματικά κεφάλαια και έκλεισαν μετά το 2023, η CB Insights ανέφερε την κακή προσαρμογή προϊόντος - αγοράς, τον κακό χρονισμό και τα μη βιώσιμα οικονομικά μονάδας μεταξύ των επαναλαμβανόμενων υποκείμενων αιτιών.
Η διάμεση εταιρεία έκλεισε 22 μήνες μετά τον τελευταίο γύρο χρηματοδότησής της, και σχεδόν το ένα τέταρτο είχε παραμείνει σε κατάσταση ζόμπι για περισσότερα από τρία χρόνια. Η CB Insights τεκμηριώνει την καθυστέρηση μεταξύ της απώλειας μιας αξιόπιστης πορείας και της παραδοχής ότι η εταιρεία έχει τελειώσει.
Η ψυχολογία έχει ένα όνομα για την τάση να συνεχίζει κανείς να επενδύει σε μια χαμένη πορεία δράσης: κλιμάκωση της δέσμευσης. Μια ανασκόπηση στο Academy of Management Annals διαπίστωσε ότι οι θετικές προσδοκίες εμφανίζονταν με συνέπεια σε πολύ διαφορετικά πλαίσια. Η ταυτότητα έχει επίσης σημασία επειδή οι ιδρυτές επιμένουν περισσότερο όταν η επιχείρηση έχει γίνει μέρος του ποιοι είναι.
Μια μελέτη 66 επιχειρηματικών ομάδων σε 569 γύρους αποφάσεων διαπίστωσε ότι η ομαδική ελπίδα ωθούσε τις ομάδες προς την κλιμάκωση πιο έντονα από ό,τι ο ομαδικός φόβος τις ωθούσε προς τον τερματισμό. Η στενή φιλία εντός της ιδρυτικής ομάδας αύξανε τον κίνδυνο.
Η απόφαση σπάνια είναι μόνο οικονομική. Η έρευνα σε εταιρείες με χαμηλή απόδοση διαπίστωσε ότι οι ιδρυτές επιμένουν περισσότερο όταν έχουν λιγότερες ελκυστικές εναλλακτικές λύσεις, αντλούν προσωπική ικανοποίηση από τη διεύθυνση της επιχείρησης ή αντιμετωπίζουν υψηλό κόστος στην αλλαγή καριέρας. Η αφοσίωση στους υπαλλήλους, τους πιστωτές και την οικογένεια μπορεί να μετατρέψει την επιμονή σε ηθική υποχρέωση, και αυτά τα κίνητρα είναι κατανοητά αλλά εξακολουθούν να μην δημιουργούν ζήτηση από τους πελάτες.
Shyp Η on-demand shipping startup αποτιμήθηκε κάποτε στα 250 εκατομμύρια δολάρια. Ο διευθύνων σύμβουλός της, Kevin Gibbon, αναγνώρισε αργότερα ότι η εταιρεία συνέχισε να κυνηγά τους καταναλωτές παρά τα στοιχεία ότι η στρατηγική ήταν λανθασμένη και διατήρησε δημοφιλείς υπηρεσίες που δεν ήταν κερδοφόρες.
Η Shyp τελικά επικεντρώθηκε στους επιχειρηματικούς πελάτες και έκοψε τα υπόλοιπα. Η υγεία της βελτιώθηκε μέσα σε λίγες εβδομάδες, αλλά τα διαθέσιμα κεφάλαια (runway) είχαν ήδη εξαντληθεί, και η εταιρεία έκλεισε το 2018. Η ιστορία της Shyp δείχνει πώς μια καθυστερημένη διόρθωση μπορεί να είναι σωστή ως προς την κατεύθυνση και παρόλα αυτά να φτάσει πολύ αργά.
Dopios Ο ιδρυτής της Welcome Pickups, Αλέξανδρος Τρίμης, έχει περιγράψει τον αρχικό ενθουσιασμό γύρω από το πρώτο του εγχείρημα, το Dopios. Ο κόσμος επαίνεσε το προϊόν, αλλά η ομάδα δεν είχε κανένα πειστικό σχέδιο για να μετατρέψει αυτόν τον έπαινο σε έσοδα. Το μάθημα είναι άβολο και κοινό: η έγκριση δεν είναι υιοθέτηση, και ο θαυμασμός δεν είναι επιχειρηματικό μοντέλο. Ο Τρίμης συζήτησε την εμπειρία με ένα ελληνικό κοινό από startup.
Το να Σταματάς Είναι μια Δεξιότητα που Μπορεί να Διδαχθεί
Τα ισχυρότερα στοιχεία προέρχονται από τυχαιοποιημένες ελεγχόμενες δοκιμές με επικεφαλής τον Arnaldo Camuffo και τους συνεργάτες του. Σε ένα πιλοτικό πρόγραμμα του 2020 στο οποίο συμμετείχαν 116 startup, οι ιδρυτές εκπαιδεύτηκαν να αντιμετωπίζουν τις επιχειρηματικές τους ιδέες ως υποθέσεις. Ηταν λιγότερο πιθανό να συνεχίσουν έργα που φαίνονταν υποσχόμενα αλλά δεν ήταν, και πιο πιθανό να τερματίσουν τα αδύναμα.
Μια επανάληψη του 2024 στην οποία συμμετείχαν 759 εταιρείες σε τέσσερις δοκιμές επιβεβαίωσε την επίδραση στον τερματισμό ιδεών. Διαπίστωσε επίσης ότι τα καλύτερα αποτελέσματα προήλθαν από έναν μικρό αριθμό σκόπιμων αλλαγών κατεύθυνσης (pivots) παρά από καμία αλλαγή ή συνεχείς αλλαγές κατεύθυνσης. Μεταξύ του κορυφαίου τετάρτου των εταιρειών που παρήγαγαν έσοδα, οι εκπαιδευμένες startup κέρδισαν περίπου 28.000 € περισσότερα από την ομάδα ελέγχου κατά τη διάρκεια του πειράματος.
Μια μελέτη παρακολούθησης με 382 επιχειρηματίες βοηθά να εξηγηθεί το γιατί. Οι εκπαιδευμένοι ιδρυτές έγιναν πιο ακριβείς στην κρίση της αξίας των έργων τους και μείωσαν τις προσδοκίες τους νωρίτερα. Οι μη εκπαιδευμένοι ιδρυτές τελικά εγκατέλειψαν περισσότερα έργα, αλλά το έκαναν αργότερα και αφού ξόδεψαν περισσότερα.
Η εκπαιδευμένη ομάδα παρήγαγε περισσότερες νέες ιδέες και μετέτρεψε μεγαλύτερο μερίδιο σε εγχειρήματα. Οι περισσότεροι ιδρυτές τελικά αναγνωρίζουν μια κακή ιδέα. Η δεξιότητα είναι να την αναγνωρίζουν ενώ απομένει αρκετός χρόνος, χρήμα και ενέργεια για να δοκιμάσουν κάτι άλλο.
Οι οργανισμοί μπορούν να ενισχύσουν αυτή τη συμπεριφορά. Ο Astro Teller έχει περιγράψει πώς η X, το εργοστάσιο moonshot της Alphabet, αναγνωρίζει δημόσια τις ομάδες που τερματίζουν τα δικά τους έργα και έχει απονείμει μπόνους για αυτό. Το θέμα δεν είναι να γιορτάζουμε την αποτυχία ως θέατρο. Είναι να αφαιρέσουμε το κίνητρο της απόκρυψης στοιχείων μέχρι ένα έργο να γίνει αδύνατο να υπερασπιστεί.
Κριτήρια Τερματισμού MVP
Ενας ιδρυτής δεν θα πρέπει να εφευρίσκει το πρότυπο της επιτυχίας αφού δει το αποτέλεσμα. Τα κριτήρια τερματισμού λειτουργούν καλύτερα όταν γράφονται πριν από την κυκλοφορία, συνδέονται με παρατηρήσιμη συμπεριφορά και συνδυάζονται με μια ημερομηνία. Καμία μεμονωμένη μέτρηση δεν μπορεί να αποφασίσει τη μοίρα κάθε ψηφιακού προϊόντος. Μαζί, ωστόσο, τα ακόλουθα σήματα καθιστούν πιο δύσκολη την εκλογίκευση ενός προϊόντος που έχει χάσει τον δρόμο του.
Γράψτε τα Κριτήρια Πριν από την Κυκλοφορία
Οι Itamar Simonson και Barry Staw συνέκριναν μεθόδους για τη μείωση της δέσμευσης σε χαμένες αποφάσεις. Οι άνθρωποι που καθόρισαν εκ των προτέρων ελάχιστα επίπεδα στόχων έγιναν πιο ανταποκρίσιμοι στα αρνητικά στοιχεία. Η Annie Duke, συγγραφέας του "The Power of Knowing When to Walk Away", ονομάζει αυτά τα όρια κριτήρια τερματισμού: μια μετρήσιμη συνθήκη και μια ημερομηνία, όπως "εάν λιγότεροι από 20 από τους πρώτους 100 χρήστες μας παραμείνουν ενεργοί μετά από οκτώ εβδομάδες, σταματάμε."
Ενα pre-mortem μπορεί να βοηθήσει την ομάδα να βρει τα σωστά κριτήρια. Φανταστείτε ότι το προϊόν έχει αποτύχει, και στη συνέχεια παραθέστε τους λόγους. Η αρχική έρευνα σχετικά με την προοπτική εκ των υστέρων διαπίστωσε ότι η αντιμετώπιση του αποτελέσματος ως βέβαιου βοήθησε τους ανθρώπους να δημιουργήσουν περίπου 30% περισσότερους λόγους. Αυτό δεν καθιστά κάθε λόγο σωστό. Εκθέτει κινδύνους που η αισιοδοξία διαφορετικά θα κρατούσε ασαφείς.
Παρακολουθήστε Εάν η Διατήρηση Σταθεροποιείται
Η διατήρηση δείχνει εάν το προϊόν δημιουργεί αξία επανειλημμένα. Μια αδύναμη καμπύλη κοόρτης (cohort) συνεχίζει να πέφτει προς το μηδέν. Μια πιο υγιής καμπύλη πέφτει καθώς οι περιστασιακοί χρήστες φεύγουν και στη συνέχεια αρχίζει να σταθεροποιείται. Το ακριβές επίπεδο εξαρτάται από το προϊόν, τη συχνότητα χρήσης και το τμήμα πελατών, επομένως τα γενικά σημεία αναφοράς θα πρέπει να παραμένουν σημεία αναφοράς και όχι καθολικοί νόμοι.
Το σχήμα της καμπύλης έχει σημασία επειδή ένα προϊόν που χάνει συνεχώς κάθε κοόρτη δεν έχει βρει ακόμη έναν βιώσιμο λόγο ύπαρξης.
Chorus Η εφαρμογή κοινωνικής γυμναστικής που συνιδρύθηκε από τον πρώην διευθύνοντα σύμβουλο του Twitter, Dick Costolo, έκλεισε περίπου οκτώ μήνες μετά την κυκλοφορία της επειδή οι χρήστες γενικά έφευγαν μέσα σε τέσσερις έως οκτώ εβδομάδες. Η εταιρεία είχε ακόμα χρήματα. Ο Costolo επέλεξε να μην κρύψει την απώλεια πελατών (churn) πίσω από ένα μοντέλο που θα είχε κέρδος από ανθρώπους που πλήρωναν για μια υπηρεσία που δεν χρησιμοποιούσαν πλέον. Οι αναφορές για το κλείσιμο καθιστούν τη διατήρηση, και όχι τα διαθέσιμα κεφάλαια, το καθοριστικό στοιχείο.
Αφαιρέστε την Προσπάθεια του Ιδρυτή Από τη Μέτρηση
Η πρώιμη δραστηριότητα μπορεί να κατασκευαστεί. Οι ιδρυτές στρατολογούν φίλους, στέλνουν υπενθυμίσεις, δημιουργούν περιεχόμενο, κανονίζουν γνωριμίες και διασώζουν προσωπικά κάθε σταματημένη αλληλεπίδραση.
Αυτή η προσπάθεια είναι μερικές φορές απαραίτητη για να ξεκινήσει μια αγορά, αλλά μπορεί επίσης να κρύψει την απουσία οργανικής έλξης. Σταματήστε να πιέζετε για μια καθορισμένη περίοδο και παρατηρήστε τι απομένει. Εάν η χρήση εξαφανιστεί μόλις οι ιδρυτές κάνουν πίσω, το προϊόν μπορεί να μην έχει ανεξάρτητη ζωή.
WhereBerry Μετά από χρόνια εργασίας σε προϊόντα όπως το YouTube, το Chrome και το Android, ο Nick Baum έκλεισε την startup εκδηλώσεών του όταν συνειδητοποίησε ότι οι χρήστες γίνονταν ενεργοί μόνο όταν δημιουργούσε ο ίδιος τη δραστηριότητα.
Αργότερα χρησιμοποίησε την αντίθεση ως σημείο αναφοράς για το StoryWorth, όπου η συμπεριφορά των πελατών φαινόταν διαφορετική από την αρχή. Η αφήγησή του για την απόφαση μετατρέπει την "οργανική χρήση" σε κάτι παρατηρήσιμο.
Μετρήστε τα Δαπανηρά Σήματα
Τα κομπλιμέντα, οι εγγραφές και η κάλυψη από τον τύπο κοστίζουν στους ανθρώπους πολύ λίγο, αλλά η πληρωμή, η επαναλαμβανόμενη χρήση, οι συστάσεις και η προσπάθεια που απαιτείται για τη μετάβαση από μια υπάρχουσα λύση είναι ισχυρότερα σήματα.
Για το SaaS, ο Jason Lemkin έχει προτείνει 10 πελάτες που πληρώνουν χωρίς προηγούμενη σύνδεση με τους ιδρυτές ως ένα ουσιαστικό πρώιμο όριο. Ο αριθμός είναι ένας ευρετικός κανόνας, όχι νόμος, αλλά η αρχή ισχύει: μετρήστε τη συμπεριφορά που κοστίζει κάτι στον πελάτη.
Η έρευνα Sean Ellis product-market fit μπορεί να προσθέσει πλαίσιο ρωτώντας τους ενεργούς χρήστες πώς θα ένιωθαν αν το προϊόν εξαφανιζόταν. Ενα αποτέλεσμα πάνω από 40% "πολύ απογοητευμένοι" έχει γίνει ένα γνώριμο σημείο αναφοράς, αλλά δεν θα πρέπει να αποφασίζει την υπόθεση από μόνο του.
Η MeasuringU δεν βρήκε καμία επικύρωση του ορίου από ομοτίμους και υπολόγισε ότι ένα αποτέλεσμα 40% από 50 ερωτηθέντες έχει περιθώριο σφάλματος περίπου 13 ποσοστιαίες μονάδες. Χρησιμοποιήστε την έρευνα για να διερευνήσετε γιατί ένα προϊόν έχει σημασία, όχι ως μια μηχανική ετυμηγορία.
Referly Η Danielle Morrill έκλεισε την αρχική έκδοση της startup του Y Combinator περίπου έξι μήνες μετά το Demo Day επειδή η πιο σημαντική της μέτρηση, τα έσοδα, δεν αυξανόταν με υποσχόμενο ρυθμό. Η εταιρεία θα μπορούσε να είχε επιβιώσει, αλλά δεν θα γινόταν η επιχείρηση που είχε υποσχεθεί στους επενδυτές. Το zombie startup test της ρωτούσε εάν μια εταιρεία είχε επιτύχει ποτέ ουσιαστική ανάπτυξη, έστω και για λίγο, αντί για το εάν θα μπορούσε να παραμείνει τεχνικά ζωντανή.
Βάλτε ένα Ρολόι στην Αναζήτηση
Η προσαρμογή προϊόντος - αγοράς μπορεί να πάρει χρόνο. Σε μια μελέτη 24 επιτυχημένων B2B εταιρειών, η διάμεση περίοδος από ένα λειτουργικό προϊόν μέχρι την πρώτη αίσθηση προσαρμογής ήταν περίπου 9 έως 18 μήνες. Αυτό το δείγμα περιέχει μόνο νικητές, επομένως δεν μπορεί να μας πει πόσο καιρό θα πρέπει να συνεχίσουν να ψάχνουν οι αποτυχημένες εταιρείες.
Δείχνει ωστόσο γιατί η προθεσμία πρέπει να αντικατοπτρίζει το προϊόν, τον κύκλο αγοράς, το ρυθμιστικό περιβάλλον και το διαθέσιμο κεφάλαιο. Μια ομάδα θα πρέπει να ορίσει ημερομηνίες αναθεώρησης εκ των προτέρων και να καθορίσει ποια στοιχεία πρέπει να υπάρχουν σε καθεμία από αυτές. Χωρίς ένα ρολόι, μια προσωρινή αναζήτηση μπορεί να μετατραπεί σε μια μόνιμη κατάσταση ζόμπι.
Ρωτήστε Εάν Παραμένει ένα Αξιόπιστο Μέλλον
Τα μη ανακτήσιμα κόστη (sunk costs) ανήκουν στο παρελθόν. Η απόφαση αφορά το μέλλον. Ο Aaron Harris πρότεινε τέσσερις ερωτήσεις για τους ιδρυτές που εξετάζουν το κλείσιμο:
- Εχετε ακόμα συγκεκριμένες ιδέες για growth;
- Μπορείτε να επιδιώξετε αυτό το growth επικερδώς;
- Θέλετε να διευθύνετε την εταιρεία που θα προκύψει;
- Θέλετε να το κάνετε με τους τρέχοντες συνιδρυτές σας;
Η χρήσιμη σύγκριση δεν είναι η συνέχιση έναντι της παραίτησης αφηρημένα. Είναι η συνέχιση αυτού του προϊόντος έναντι μιας συγκεκριμένης εναλλακτικής χρήσης του εναπομείναντος χρόνου και κεφαλαίου της ομάδας.
Μια εξωτερική οπτική βοηθά επειδή οι ιδρυτές είναι οι άνθρωποι που είναι λιγότερο ικανοί να αξιολογήσουν το δικό τους προϊόν αμερόληπτα. Χρησιμοποιήστε τις τάσεις των πωλήσεων, τη συμπεριφορά της κοόρτης, τις συνεντεύξεις πελατών και τα οικονομικά δεδομένα.
Στη συνέχεια, ζητήστε από ένα μέλος του διοικητικού συμβουλίου, έναν μέντορα ή έναν σύμβουλο που συμφώνησε με τα κριτήρια πριν από την κυκλοφορία να αξιολογήσει τα ίδια στοιχεία. Η έρευνα για την αποκλιμάκωση διαπίστωσε ότι η κρίση των ανθρώπων με βάση την ποιότητα της διαδικασίας λήψης αποφάσεών τους και όχι το τελικό αποτέλεσμα μείωσε την παρόρμηση να υπερασπιστούν χαμένες επενδύσεις.
Κριτήρια Κλεισίματος Προϊόντος με μια Ματιά
| Σήμα | Τι να Μετρήσετε | Πότε Δείχνει προς το Κλείσιμο |
|---|---|---|
| Προκαθορισμένα κριτήρια | Μια μετρήσιμη κατάσταση και ημερομηνία αναθεώρησης που συμφωνήθηκαν πριν από την κυκλοφορία | Η ημερομηνία φτάνει και η κατάσταση απουσιάζει |
| Διατήρηση | Διατήρηση κοόρτης σε μια κατάλληλη περίοδο | Κάθε κοόρτη συνεχίζει να μειώνεται προς το μηδέν |
| Ανεξάρτητη χρήση | Δραστηριότητα όταν μειώνεται η παρέμβαση του ιδρυτή | Η χρήση εξαφανίζεται όταν η ομάδα σταματά να πιέζει |
| Δαπανηρά σήματα | Πληρωμή, επαναλαμβανόμενη χρήση, συστάσεις και προσπάθεια αλλαγής | Το ενδιαφέρον παραμένει φθηνό και χωρίς δέσμευση |
| Χρόνος | Αποδεικτικά στοιχεία που απαιτούνται σε προγραμματισμένα σημεία απόφασης | Η αναζήτηση συνεχίζεται χωρίς νέα στοιχεία ή μια αξιόπιστη δοκιμή |
| Μελλοντική πορεία | Συγκεκριμένες, προσιτές ιδέες για growth και δέσμευση του ιδρυτή | Δεν παραμένει καμία αξιόπιστη πορεία, ούτε καν για μια σκόπιμη αλλαγή κατεύθυνσης (pivot) |
| Εξωτερική οπτική | Αξιολόγηση από έναν ουδέτερο σύμβουλο που γνωρίζει τα κριτήρια | Ενας ανεξάρτητος αξιολογητής βλέπει ένα προϊόν ζόμπι |
Πότε να Μην Κλείσετε το Προϊόν
Το να σταματήσετε πολύ νωρίς είναι επίσης λάθος. Οι δοκιμές του Camuffo διαπίστωσαν ότι όσοι είχαν τις ισχυρότερες επιδόσεις έκαναν μερικές μελετημένες αλλαγές κατεύθυνσης (pivots). Οι ομάδες θα πρέπει να ανοίξουν ξανά την έρευνα όταν ανακαλύψουν ότι στρατολόγησαν το λάθος τμήμα, παρεξήγησαν το πλαίσιο, δοκίμασαν μια αδύναμη πρόταση αξίας ή κατασκεύασαν ένα MVP που οι πελάτες δεν θα μπορούσαν ρεαλιστικά να υιοθετήσουν. Τα αρνητικά στοιχεία από μια κακοσχεδιασμένη δοκιμή είναι στοιχεία για τη δοκιμή καθώς και για το προϊόν.
Ενα pivot πρέπει ωστόσο να είναι ειλικρινές σχετικά με το τι τελείωσε. Εάν η ομάδα αλλάξει τον πελάτη, το πρόβλημα και την πρόταση αξίας, το προηγούμενο προϊόν έχει ουσιαστικά "σκοτωθεί" ακόμη και αν η εταιρεία και κάποια τεχνολογία επιβιώσουν.
Η επιμονή αξίζει σεβασμό όταν κάθε κύκλος παράγει νέα στοιχεία και μια πιο αξιόπιστη πορεία. Η επανάληψη της ίδιας δοκιμής με ταυτόχρονη μετακίνηση του ορίου επιτυχίας δεν αξίζει.
Ενα προϊόν επίσης δεν χρειάζεται growth κλίμακας επιχειρηματικών κεφαλαίων (venture-scale) για να δικαιολογήσει την ύπαρξή του. Μια κερδοφόρα εταιρεία που οι πελάτες εκτιμούν και οι ιδρυτές θέλουν να διευθύνουν μπορεί να είναι μια καλή επιχείρηση.
Το σχετικό ερώτημα είναι εάν το προϊόν μπορεί να εκπληρώσει τους στόχους και τις υποχρεώσεις που καθορίζουν την εταιρεία του, όχι εάν μοιάζει με μια διάσημη εξαίρεση. Ιστορίες όπως της Airbnb είναι αξιομνημόνευτες επειδή η επιμονή λειτούργησε υπό εξαιρετικές συνθήκες. Δεν θα πρέπει να χρησιμοποιούνται για να κάνουν τα αποδεικτικά στοιχεία προαιρετικά.
Πώς να Κλείσετε ένα Προϊόν Σωστά
Μια έγκαιρη απόφαση διατηρεί τις επιλογές. Ο Aaron Harris συνιστά να γίνεται το κλείσιμο ξεκάθαρα και με αρκετά χρήματα να απομένουν για να βοηθηθούν οι υπάλληλοι να βρουν νέα εργασία. Οι πελάτες χρειάζονται ειδοποίηση, εξαγωγή δεδομένων και ένα ρεαλιστικό σχέδιο μετάβασης. Οι επενδυτές χρειάζονται έναν ειλικρινή απολογισμό των στοιχείων και του εναπομείναντος κεφαλαίου.
Οι ιδρυτές που περιμένουν μέχρι το τραπεζικό υπόλοιπο να πάρει την απόφαση χάνουν την ικανότητα να συμπεριφερθούν καλά σε αυτές τις ομάδες.
Η δημόσια εξήγηση εξυπηρετεί διαφορετικό σκοπό από το ιδιωτικό αρχείο. Μια μελέτη 118 δημόσιων δηλώσεων κλεισίματος διαπίστωσε ότι οι επιχειρηματίες έδωσαν έμφαση στην προσπάθεια, το επίτευγμα και τα μαθήματα, ενώ σπάνια κατηγορούσαν εξωτερικές δυνάμεις.
Αυτό είναι κατανοητή διαχείριση φήμης. Το εσωτερικό post-mortem θα πρέπει να είναι λιγότερο "γυαλισμένο". Καταγράψτε ποιες υποθέσεις απέτυχαν, τι παρατήρησε η ομάδα, πότε τα στοιχεία έγιναν αρκετά ισχυρά και γιατί η απόφαση πήρε τελικά τόσο χρόνο όσο πήρε.
Η έρευνα σε ιδρυτές στη βιομηχανία των μονάδων δίσκου διαπίστωσε ότι οι άνθρωποι που απέδωσαν μια αρχική αποτυχία στις δικές τους αποφάσεις και άλλαξαν τη συμπεριφορά τους, έχτισαν αργότερα πιο επιτυχημένες καριέρες. Εκείνοι που κατηγόρησαν εξωτερικούς παράγοντες επανέλαβαν ανεπιτυχή μοτίβα.
Η αποτυχία από μόνη της διδάσκει πολύ λίγα:
Οικονομολόγοι του Harvard διαπίστωσαν ότι οι προηγουμένως αποτυχημένοι ιδρυτές που υποστηρίζονταν από επιχειρηματικά κεφάλαια πέτυχαν με περίπου το ίδιο ποσοστό με τους ιδρυτές για πρώτη φορά, περίπου 20% έναντι 18%, ενώ οι προηγουμένως επιτυχημένοι ιδρυτές έφτασαν το 30%. Η μάθηση απαιτεί αλλαγή στην κρίση ή τη συμπεριφορά.
Στην Ελλάδα, μια έρευνα της διαΝΕΟσις το 2022 σε 267 ιδρυτές startup διαπίστωσε ότι το 22,5% είχε ήδη βιώσει τουλάχιστον μία αποτυχημένη επιχείρηση. Το θέμα δεν είναι περιθωριακό. Οι ιδρυτές χρειάζονται μια γλώσσα για τον τερματισμό προϊόντων πριν η μόνη πιθανή εξήγηση είναι ότι τα μετρητά εξαφανίστηκαν.
Η Απόφαση Αφορά το Μέλλον
Ενα προϊόν μπορεί να είναι όμορφα σχεδιασμένο, τεχνικά άρτιο και κατασκευασμένο από ανθρώπους που εργάστηκαν με εξυπνάδα και φροντίδα. Μπορεί παρόλα αυτά να είναι το λάθος προϊόν. Το MVP υπάρχει για να εκθέσει αυτή την πιθανότητα πριν η εταιρεία ξοδέψει τα πάντα υπερασπιζόμενη το.
Το θάρρος να κλείσεις ένα προϊόν δεν είναι περιφρόνηση για τη δουλειά που έχει ήδη γίνει. Είναι η άρνηση να απαιτήσεις από τους πελάτες να επικυρώσουν την ταυτότητα, την αφοσίωση ή τα μη ανακτήσιμα κόστη ενός ιδρυτή. Οταν η έρευνα έχει επανεξεταστεί, οι δοκιμές ήταν δίκαιες και τα στοιχεία εξακολουθούν να λένε όχι, το σταμάτημα είναι η τελική ευθύνη της ομάδας του προϊόντος.
Επιλεγμένες Πηγές
- Gould and Lewis: Σχεδιασμός για Ευχρηστία Βασικές Αρχές και Τι Σκέφτονται οι Σχεδιαστές
- Human Factors and Ergonomics Society: Τι Είναι οι Ανθρώπινοι Παράγοντες και η Εργονομία
- NIST: Ανθρωποκεντρικός Σχεδιασμός
- ISO: ISO 9241 210 Ανθρωποκεντρικός Σχεδιασμός για Διαδραστικά Συστήματα
- CB Insights: Οι Κορυφαίοι Λόγοι που Αποτυγχάνουν οι Startups
- University of Delaware: Ερευνα για την Κλιμάκωση της Δέσμευσης
- Bayes Business School: Φιλία και Κλιμάκωση στις Startups
- Strategic Management Journal: Μια Επιστημονική Προσέγγιση στη Λήψη Επιχειρηματικών Αποφάσεων
- SDA Bocconi: Η Επιστήμη της Πλοήγησης στην Επιχειρηματική Αβεβαιότητα
- Research Policy: Επιστημονική Λήψη Αποφάσεων και Μακροπρόθεσμα Αποτελέσματα
- Journal of Applied Psychology: Στρατηγικές Αποκλιμάκωσης
- JCX Corporate Behavioural Science: Το Premortem
- Sequoia Capital: Διατήρηση
- Lenny's Newsletter: Βρίσκοντας το Product Market Fit στο B2B
- MeasuringU: Το Στοιχείο του Product Market Fit
- Y Combinator: Κλείσιμο
- Danielle Morrill: Zombie Startups
- Aalto University: Πώς οι Επιχειρηματίες Παρουσιάζουν το Κλείσιμο της Επιχείρησης
- Strategic Management Journal: Απόδοση και Επιχειρηματική Μάθηση
- Strategy and Business: Η Επιτυχία Γεννά Επιτυχία στις Startups
- diaNEOsis: Startups στην Ελλάδα
